談起供應鏈，怡亞通創始人、董事長兼CEO周國輝儼然武道高手，作為供應鏈行業的奠基人，神情中別有一種激情與憧憬。23歲的怡亞通雖幾經挑戰，作為中國第一家供應鏈上市公司與行業龍頭，卻總能緊跟時代腳步，面臨新的歷史機遇，的確當浮一大白。本報記者近日專訪了周國輝，在他看來，供應鏈不僅會改變企業的發展路徑，甚至還正在改變整個中國與世界。

怡亞通總部位于深圳龍崗區李朗路的怡亞通整合供應鏈基地，這里既不同于工業園的車間轟鳴，也有別于寫字樓的人頭攢動，更不同于物流園的喧鬧嘈雜，相對安靜很多，最大的感受是于特區的繁華之外自成一體，就像供應鏈這個行業一樣，說起來都不陌生，深入看卻并不熟悉。

主樓一樓是怡亞通的全球供應鏈體驗館，展示了怡亞通的前世今生，包括深度380分銷平臺、供應鏈商業生態圈等。

 怡亞通“380”計劃啟動儀式

怡亞通目前擁有500余家分支機構，員工逾萬人，年業務量近1000億元，在國內320多個城市覆蓋200多萬終端商家，服務2600多家知名企業，包括100多家世界500強企業，是中國服務網絡、覆蓋行業、業務規模、創新能力居領先地位的供應鏈綜合運營服務商。

展廳中最引人注目的是一塊巨大顯示屏，記者看到正在實時監控上海金橋、深圳李朗、香港捷通等全國各地怡亞通供應鏈企業的倉儲物流場景，見證其在全國的龐大線下平臺體系。

周國輝的辦公室位于辦公樓三樓，兼做會議室與陳列室，對門擺放著怡亞通最新孵化的產品：一個巨大的絳紫色酒壇，周國輝說，這是怡亞通近年主打的品牌服務模式孵化的新產品，由于品牌服務等創新模式的加持，怡亞通不僅能化解供應鏈模式最為市場關注的高負債、低毛利問題，還能為成千上萬的品牌企業創造新發展路徑。

怡亞通目前正在推動供應鏈商業生態戰略，致力于打造“廣度綜合平臺+380新流通平臺+生態鏈公司”跨界融合的供應鏈共享經濟平臺，但這些概念對于大多數人來說仍然頗為模糊，加之其業務以 To B模式為主，近年又逐漸延伸至B2B2C領域，鏈條較長，自然很難被投資者完全理解。包括周國輝本人，盡管是這一行業領軍者、推動者，但外界真正了解他的思想，讀懂他的理念的人并不多見。因此，我們采訪的話題從他的創業經歷開始，探尋他如何構建供應鏈改變中國的愿景。

證券時報特約記者：您作為供應鏈行業的先行者，據說很早就顯露出商業天分，大學時就開始創業，還記得當時的具體情形嗎？有什么收獲或者啟發？

周國輝：我是廣東五華客家人，1984年考入深圳大學計算機系，家中兄弟姐妹五人，生活比較緊張，讀書時就想著創業改變命運。當時最擅長的是邏輯電路，畢業之前我就設計了一款報警器，遇到煤氣泄露阻抗發生變化，引動放大器產生蜂鳴報警。我用這個創意設計參股了一家企業，算是最初的嘗試，可惜市場銷售并不好。這個經驗讓我明白，創業其實是九死一生，年輕人創業最好要有合適的平臺，利用平臺資源彌補不足然后充分發揮自己的長項，否則，單打獨斗，大概率會失敗的。

我真正創業應該是1988年，因為鄰近香港，當時深圳的計算機核心件貿易很活躍，主板、硬盤、機箱等很多配套器件很全，自己學的是計算機，一邊畢業實習，一邊就搞起了組裝計算機生意，后來轉戰到市場需求更大的北京中關村，算是實現了人生第一桶金。

證券時報特約記者：之后改行到沈陽投資通信產業，您為什么會做出這么大跨度的轉型？對后來發展有什么影響？

周國輝：如果時光能夠倒流，我真不會做出這么沖動的選擇。當時主要有兩個原因，其一是到1993年前后，組裝計算機的利潤空間因為競爭加劇變得很小，但移動通信剛剛萌芽，感覺大有希望；其二是因為在中關村認識了一些東北朋友，經他們介紹，遼寧省水利廳有集群網絡，美國軍用技術，一個基站輻射60公里，除去防汛等用途之外，還可以把閑置信道共享市場運營。當時大哥大手機是4萬元左右一臺，如果這個項目做成，成本可以控制在8000元以內，幾倍的利潤，于是就和朋友一起投資2000萬元。公司花了兩年時間才完成基站組網，可正式運營沒多久，中國移動技術升級，手機成本掉到1萬元左右，我們的項目根本沒有利潤空間了，最后只收回50萬元加一輛奔馳車。這中間有兩個教訓比較深刻，其一，選擇比努力更重要，戰略選擇要有超前眼光，方向錯了再努力也沒用；其二是團隊要得力，管理層面要自己掌控。當時運營團隊必須由當地人負責，胸脯拍得很響，但執行效率不佳，本來有半年時間，趕在中國移動調價之前快速鋪開，完全可以收回成本。團隊沒搭好，再好的戰略也沒用。

證券時報特約記者：您是如何走出這次挫折的，后來怎么成立怡亞通并開啟供應鏈行業的？

周國輝：那次投資失敗損失很大，但好在當時年輕，內心仍然充滿斗志，大不了從頭再來。1997年處理完沈陽項目就回到了深圳，一開始還是有些迷茫，找不到發展方向，于是就重新聯絡以前做計算機的朋友，提議我在深圳幫他做計算機配貨，采購主板、機箱、顯示器、電源等等。合作方式有兩種：如果我自己出錢，就可掙多些利潤；如果我不出錢只出力，他就給我3%的服務費，這其實就是供應鏈模式的最初源頭，從實戰中想到的。

我當時手里沒什么錢，就選了掙3%的服務費，從香港進口各種主板、顯卡、聲卡、驅動器等，然后用集裝箱發到北京，50臺一箱。感覺這生意還行，就注冊創辦了深圳怡亞通商貿公司，當時還沒想到這就是供應鏈業務，但實際已經開始操作了，也可以理解成供應鏈就是傳統商貿流通中發展起來的。

畢竟我是學計算機專業的，業內朋友也比較多，陸續接了方正電腦的業務，后來又導入清華同方、聯想，生意越做越大，到2003年，公司有100多人，業務量接近50億元，開始有能力跟世界500強企業合作。這時思科通過英邁國際找到我，要做中國市場，經過非常復雜嚴格的審核招標，最后把相關業務外包給我們。

這是怡亞通展史上的重要轉折點，結合與思科的談判經驗，用國際化視角加以反思，從中提煉出了商業模式的精華部分：客戶的非核心業務，就是怡亞通的核心業務！如果把客戶的外包業務都承包下來，采購、倉儲、物流、分銷等等，不就是一條完整的供應鏈服務？供應鏈行業模式終于清晰起來。2004年2月，我們進行了股份制改造后，正式更名為深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司。成了這一領域第一個吃螃蟹的人。美國物流協會升級為供應鏈協會，還比我們晚一年多。

證券時報特約記者：您后來作為供應鏈行業的推動者，對供應鏈的概念做了很多完善與升級，您是如何在怡亞通的實踐中發展出供應鏈模式？

周國輝：回顧怡亞通的發展歷程，可以分成三個十年。

第一個十年從1997年算起，我們是做基礎的供應鏈服務，就是采購執行、銷售執行、進出口服務等，這時的核心是做服務，幫企業定制特色的個性化服務；怡亞通的優勢是進入了全國保稅物流園，同時投入上億元建立了系統網絡，規模從0做到300億元。

第二個十年從2007年上市算起，看到這個行業已經充滿競爭，必須進行二次創新。我認為一個企業十年不變是很危險的，因此，我們開始打造流通行業供應鏈服務，也就是深度供應鏈，《哈佛商業評論》將這個模式比喻為“從干線到動脈再到毛細血管的渠道深化下沉”。我們規劃是從個性化服務發展到平臺化最后到生態化。2010年推出了深度380分銷平臺計劃，至今在全國320個城市建立分銷平臺，服務超過2600個品牌商，覆蓋200萬個終端門店，建成供應鏈商業生態圈；并且推出星鏈，打造B2B平臺，最終將規模從300億元做到1000億元左右。

 怡亞通在深交所上市

第三個十年從2017年開始，根據形勢需要，我們開始推動“廣度綜合平臺+380新流通平臺+生態鏈公司”的供應鏈商業生態戰略，希望突破千億元，達到萬億元規模。前面的兩個10年，供應鏈模式主要是資金驅動型，比方說像客戶給我商品，那么我們要先付錢給客戶，再把貨運到我們倉庫，再分銷到終端渠道；又因為是海外進口，我們需要銀行的額度到海外開證，再交給下游的客戶從中收取服務費。也就是說我們在過去雖然做到1000億元的規模，但我們是靠自有資金或者銀行貸款來支撐的，這種供應鏈模式離開資金支撐是很難持續增長的。

證券時報特約記者：的確，這種發展模式頗受資本市場質疑，用高負債做大規模，投資者擔心風險過大，而且沒有強大資金鏈也很難維系，您如何化解這一矛盾？

周國輝：沒錯，如果繼續過去的供應鏈模式，完全依賴資金驅動，我們是很難再上新臺階。我們正在分三步走來推動供應鏈再一次轉型升級。

首先，調整我們的商業模式，我們現在靠整合驅動，靠能力驅動，靠營銷驅動，來把平臺規模做大，在這個過程中我們導入更多的增值服務，發揮平臺優勢加上各種增值服務，合起來就形成我們的商業生態。

其次，進行組織變革、模式創新，從質變到量變，最后實現裂變。所謂質變就是你本質上要變，變更模式再把它放大是量變，放大以后再放大就需要裂變了。如果是按照過去的模式，是不可能實現第三個十年目標的，所以我們要脫胎換骨，我們在這段時間對公司進行了重構、重整，2018年引入深投控作為第一大股東，從股權結構到公司治理都在做相應變革。

第三步就是公司的數字化轉型，我們跟阿里云合作，即將推出整購APP，作為全新的供應鏈平臺，有點像B2B領域的美團，把這些個性化服務變為平臺模式，推動平臺走向生態模式。

證券時報特約記者：整購APP應該是您的數字化轉型平臺的新亮點，但如何在阿里、京東、拼多多等眾多電商平臺中勝出呢？

周國輝：首先我們的定位是B2B，面向企業或者商家，而那些電商平臺都是To C的，面向最終消費者，定位不同，整購APP并不與這些既有的電商平臺正面競爭，相反我們還可以為這些平臺的商家提供商品和服務；其次我們擁有380新流通中的幾百個線下分銷平臺以及近200萬線下終端，把這幾百億元的采購/分銷規模轉移到線上，會保證整購APP的起點更高，對提升運營效率、服務效率、客戶體驗幫助更大，也更能推動平臺實現裂變；再次，現在任何一個平臺，任何一個零售商都在跨界，都有不同程度的交集，商超、電商、新流量平臺形成了三足鼎立的格局。怡亞通的供應鏈生態是無邊界的，我們可以把電商平臺當做商超來理解，怡亞通負責提供上游貨源供給京東、天貓、唯品會、蘇寧易購、拼多多等線上渠道，他們現在都跟我們有合作，我們不會搶他們的市場份額。此外，從產品角度來看，我們有商品供應鏈，確保提供的商品均為正品，價格較其他B2B電商平臺更優惠，給終端更大的利潤空間。而從營銷角度，我們正在推動合伙加盟模式，在全國范圍招募100萬個怡亞通的營銷合伙人，快速解決市場推廣問題。所以，我們的整購APP并不是單純的電商平臺，而是另辟蹊徑的“供應鏈+”創新。

證券時報特約記者：很期待您的整購APP早些面世，希望能開創供應鏈行業新局面，但您還沒有講完如何化解資金鏈的問題。

周國輝：整購APP預計9月會正式發布。針對負債率和現金流的問題，我們正在推出產業供應鏈（綜合商業服務平臺），可以在不占用大規模資金的前提下做大產業規模，實現我們的萬億目標。其核心理念就是怡亞通輸出品牌、管理、平臺、網絡等資源，在全國各個城市，與地方政府、國有企業合作打造供應鏈平臺，我們稱之為供應鏈綜合商業合資公司，目前已經成立16家，今年目標是30家，三年計劃達到100家。綜合商業合資公司里，當地國企是大股東，怡亞通是小股東但負責公司運營，形成以怡亞通為中心的上百家衛星公司，打造出全新的產業供應鏈平臺。運營模式上怡亞通類似中央廚房，統籌共享平臺，支持衛星公司形成規模效應；財務上可以合并利潤，但不合并負債。這樣怡亞通既可以持續做大規模，又不會出現資金占用過高。

證券時報特約記者：除了上述對產業供應鏈服務進行模式創新的延伸外，公司在投資者關注的380新流通領域有哪些轉型升級？

周國輝：單一的分銷模式已不再適應品牌與終端的創新需求，中國流通業需要以供應鏈2.0模式打造更全能的供應鏈B2B平臺，幫助品牌商、供應商構建扁平化渠道，快速直供終端，提升銷量，構建扁平化、共享化、去中心化的新流通商業格局。“平臺服務+品牌服務+新零售”三維一體的供應鏈B2B平臺正是我們打造的的核心優勢。在產業的上下游搭建共享平臺，在分銷服務的基礎上構建多維度的分銷+營銷+集采服務能力，提供采購、銷售、金融、營銷、物流等服務，從分銷轉向代銷、代運的平臺服務模式，減少庫存與資金墊付；推動供應鏈服務由‘資金驅動’向‘整合能力驅動’的轉型，以有限的資源、資金，開拓更廣闊的市場空間，實現無限的增長。針對不同成長周期的品牌，怡亞通采用了不同的“供應鏈+營銷”賦能策略：品牌管理，助力困局中的品牌突圍；品牌運營，助力成長中的品牌做大做強；品牌孵化，助力小品牌成長。怡亞通永遠站在品牌方為其提供賦能，讓品牌商更好地專注核心業務。

我舉個例子，像這里擺的釣魚臺琺瑯彩酒，由怡亞通設計開發，生產與品牌還屬于釣魚臺酒廠，通過怡亞通平臺的品牌營銷、渠道分銷和零售服務，2019年實現了近3億元的銷售規模，未來上線整購APP，銷量肯定還會更進一步增加。這些新產品、新品牌如果由企業自己推廣、銷售是很難打開市場的。我們就是通過平臺優勢，幫助上游企業拓展市場，做大做強品牌，因此，各地合作方很樂意跟我們合作，通過這種方式，讓過去二十多年打造的平臺價值據此深度開發與多維變現，實現預期目標并不難。

這種模式里包含了平臺+產品創新、平臺+營銷、平臺+網絡等多種細分策略，核心思想就是上游助力品牌，下游賦能終端，中間由怡亞通打造商品供應鏈平臺，有效促進商品的高效流通。當這些創新規劃都落地的時候，怡亞通供應鏈模式也就完成了轉型，高負債模式將徹底轉變。

證券時報特約記者：謝謝您接受我們的采訪，讓我們看到了怡亞通與供應鏈行業未來愿景。怡亞通走到今天也與深圳特區改革開放密不可分，值此特區成立四十周年，您有何感言？

周國輝：我覺得一個企業的存在，就是要為整個社會、為行業、為國家、為人類創造一點點價值。怡亞通過去引領了供應鏈行業的發展，推動了供應鏈改變中國的進程，這是我最大的欣慰。我認為深圳的確是一個難以替代的創新型城市，這種精神成就了怡亞通的創新發展，對此我非常感恩這個時代與這座城市，同時也衷心希望這種創新能夠繼續升華，引領中國經濟騰飛、引領產業發展。

采訪結束時，外面正下著細雨，離開怡亞通的園區，走很遠才進入深圳的鬧市區，回頭望去，怡亞通的大樓早已隱沒在煙雨濛濛中，雖然怡亞通這個片區略顯安靜，但卻正是火熱的深圳特區大后方，更是全球產業鏈重要節點，這里，正悄悄地與這個城市一起，共同創新、共同壯大，同時改變自己也在改變世界。